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泰拉的许多生意,都是经由&ldo;工业技术&rdo;新领域后继者的琢磨,变成更加洗炼的方法而付诸实行的。最著名的后续者是住在佛兰克里昂的基尔普烈斯夫妇,他们曾研究发表&ldo;时间行动&rdo;调查的结果。此调查首先是用时间精确地测量行动,将工作详细分门别类,然后再以最少的劳力和时间来完成,使工作单纯化。基尔普烈斯的调查结果,&ldo;唯一最佳的方法&rdo;是‐‐科学的经营管理‐‐此成为不朽的座右铭。解决生产问题的组织方法,可以达到提高生产力的目标,但方法的本身并非毫无问题。对于劳动者与工作的一切效率,专家们所采用的非人性处理方式,往往招致怨声载道。劳动公会以工业技术是要谋求&ldo;提高效率&rdo;为借口,用&ldo;唯一最佳的方法&rdo;分析,将已经决定的基准大幅度提高,并设定未达水准的生产力之最高基准,因而妨碍了计划。管理者往往忘却在机械背后之人,面对任何问题,都要使用&ldo;科学的&rdo;技术来图谋解决。的确,当我们充分运用此分析方法后,往往会有万事俱备只欠东风的缺憾。
此缺憾部分在本世纪20年代末到30年代初,经由爱弥顿。梅约及弗利兹。雷斯里斯法葛两人的实验才加以弥补,当时他们服务于威斯坦。埃雷克特里克的赫松工厂。其实验是调查组合环境的物理性变化,会为劳动者的生产力带来什么影响。首先他们将所有男女受测者安置在一间房子里,然后改变室内的温度,调节各种照明度。结果令人惊讶的是,尽管环境已发生变化,生产力却依然节节上升,这证明了物理性因素对于劳动几乎不产生任何影响。他们根据这项结果,进行几年的分析,发现劳动者对于环境的部分物理性变化毫无反应,对包含精神因素的劳动环境才产生反应。此时,许多复杂的要素对生产力的提升具有极大的影响,例如对一起工作的人抱有好感;没有&ldo;人&rdo;愿意在大杂烩的作业线上工作;被视为&ldo;特殊的&rdo;人;满足自己被当作个体来看待等。
以此为契机,更进一步实行观察人言要素的经营管理,亦即不可单纯而机械地实行经营管理,必须留心人性的要素。因此形成问题语汇,anant变成huanant目前,人们对于人性要素的兴趣愈来愈高。经营专家从前曾费很长的时间不断研究行为科学、心理学、社会学及人类学的各种法则,顺理成章地用来研究生产力的提升,因此引导出许多改善劳动环境的概念;由于这层的进步,能自劳动获得满足者逐渐地增加。
构成经营管理的基本要素成功的管理者,为达到目标,真是无所不用其极吗?如何运用5,以带来最大的成功机会呢?
构成经营管理的基本要素可以归纳为头字语plordi,此头字语是由各构成要素的前两个字母组合而成。
pl──planng(计划化)or──ang(组织化)di──directg(指示)──ordatg(调整)
──ntrollg(统制)
计划化──欲开始实际活动时,首先必须订立行动计划。行动计划通常是先设定应该达到的最终目标或近期的诸目标,然后为达到目标而追踪各个计划的必经阶段,最后再设定更详细的行动计划。
考虑经营时,最重要的是要清楚地确定组织的最终目标、计划的立案与实施的阶段。营利事业当然以利益为目标。既成目标的利益之重要性,下一章再做更深入的讨论。至于利益以外的目标,若能促成计划的成功,不妨将它们做一番预测。
计划有长期与短期之分。许多公司设定可历经多年的计划,这对于长时间需求资金、设备与管理者的情形尤为重要。长期计划在日常业务方面,经常与短期和中期目标共同运作,相辅相成。计划之所以订立乃是要处理经常反复发生的问题,以免临时慌忙寻求解决对策。此外,亦有单目标的计划,是专门处理将来发生的特定状况。
计划中,解决问题的可能对策并不限于一个,管理者可从诸种解决对策中选择其一,其中包括自己所想出者。实行对策时,必须刺激计划立案者的创造力。创造力人皆有之,优秀的经营者能游刃有余地促使他人发挥创造力。实行计划时愈具独创性,愈能产生深具可行性的解决对策。
计划化的过程中,另一重要部分是下达决定。具有下达优异决定之能力者,便有机会跻身为更上层的管理者,应赋予此上层管理者适当的权限,而此权限则以适切的意志决定能力为前提。
今日的企业,通常以多人共同作业,几个管理者共同决定对策。管理者必须了解,在下达决定的过程中,能获得多少部下的合作,以及已经下达的决定,在实行的阶段内能拥有多少干部的协助。这些计划化的问题,后面将做一番全盘性的讨论。
组织化‐‐计划既经拟定,继则将公司组织化,使其形成能够实施计划的形态。公司的规模、工作量、制品与服务的多样化等,公司愈是庞杂繁复,愈需要厘定明确的组织构造。
公司的组织形成阶级组织,乃是一种普遍的现象。每个管理者之下有几个部属,上有一位上司,以这种形式的命令系统可达到尖端的管理,而阶级组织因此自然构成。
欲理解这种组织的复杂脉络,必须先明了组织内各职务的内容及各职务的互助关系。
大部分公司组织内的专家,为能灵活运用专门技术,都会先熟悉组织中之作业线与干部的职责。作业线的管理者在每个专门领域有其固定职务,对自己权限下的部下负有直接的责任;至于干部方面,其工作虽与作业组织有连带关系,但毕竟是间接的。现代经营中,如何统合这些小组已成为主要课题之一。
成立这类正式组织因而衍生出非正式组织(与正式组织或互助或抗衡的人际关系小组)的公司亦不在少数。能力强的管理者必须认识非正式组织,了解与之合作(或抗衡)的方法,并彻底掌握非正式组织对公司的方针与政策之影响力。
利用组织构造,促使经营管理发挥最高效力的关键,应属权限的委让吧!亦即管理者将大半的工作与权限委让给部下,当然并非权限一经委让,即丧失管理者的责任。管理者若能了解并实行权限委让的方法,达到自己目标的可能性将因此而增高。
本书中阐述正式与非正式两组织时,将讨论与其相关的管理者之任务。指示‐‐公司的组织构造,实际上端赖其中的行事者,若行事者行事不当,它也只不过是徒留形骸的躯壳罢了。良好指示的完成,始自选择适当的从业员,此从业员必须能克尽各种职务的义务与责任。人事管理取决于从业员的人选。实现&ldo;量材而用&rdo;的理想之前,慎重分析工作,以及确实掌握促使工作成功的必要因素,是不容忽视的,然后开始遴选适任者,加以训练。总而言之,交代工作给部下,或为促使部下发挥最高能力而经常惯用的动机及程序,必须首尾一贯。
指示的重点之一,是良好的沟通。管理者传达指示、思想、意见及目的予部下时,必须具有知悉部下是否理解接受的能力。此外,亦须经常关心部下的想法、感情、希望与不满。
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