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对于这个事实,经营者屡次忽略,甚至故意无视于它的存在,或甚至积极的加以否定,或许这是来自劳动者反对经营者而有所共谋、缔结劳动工会、甚至发动集体行动,以致让经营者感到不安的必然反应。事实上,人们喜欢集体化,乃是一种自然的冲动,经营者与其反对不如奖励,比较有益处。一旦这种社会性的需求被压抑,劳动者就会对经营者充满敌意,甚至拒绝协力。自我主张的需求‐‐这一项需求很重要‐‐所谓的自我主张是很强烈的动机对象,不过,在社会性的需求获得满足以前,很少成为人们思考的对象。所谓自我主张的需求有两种,是对名声和地位的需求、认识、评价等,跟同事的尊敬有关系。企业支配制度的上层部分,在工作方面,有很多满足自我主张之需求的机会。然而,下层的从业员很少有那种机会。事实上,典型的工厂劳动者,根本就极少有满足自我主张的机会,除非职务构造根本的改变,否则的话,根本就不可能获得满足。关于这个问题,将留待后述。
马斯洛所说的最高层次需求,乃是自我完成或者自我实现。以这个层次的要求来说,不外是发挥自已潜在的最高能力,以及潜在的创造力。对多数人来说,这件事意味着‐‐对自己的职务或职业,拿出最有价值的贡献。
企业如果能给予从业员自我完成所需的媒体,那么它很可能成为最有效果的动机对象。公司里的气氛,将由管理者对人际关系活动的态度来决定。
只要管理者基于行动科学者的想法,对于引起部下的动机有自信的话,这种自信,就会浸透到中层以下的管理者。以下,我们就来看看,如何在企业组织的日常业务中,实践这些理论。
大多数的企业都采用如下的方法。
1权限的分散关于权限的分散及权限的委让,我已经在前面讨论过了。这些管理方法,可以从细分的统制下解放部下,并能给予他们某种程度的自由,使他们能够自由自在的活动。这也是满足部下自我主张的方法。
2扩大职务这是比较新颖的方法,乃是扩大业务的范围,使部下感到做起事来更有劲。这一点又跟职务内容的扩大有关。劳动者不再从事一小部分的工作,而扩大到‐‐负责工作机械设备的检视,以及小规模的修理,甚至作业方法的选择等。
所谓的职务扩大有两种。纵向的职务扩大(也称为职务改善),必须运用种种的技能。从业员跟自己工作的关系将更为密切,在某些场合里,甚至可以决定工作的顺序及速度,甚至可以扩大责任,修改作业方法。至于横向的职务扩大,乃是把类似的课业增加几种的方法。例如,以前配合螺丝与螺帽的装配人员,现在改为装配好几种零件。如此一来,可以加长工作的周期,减少重复性的作业,因此能够减低工作时的单调感觉。
3上班时间有一些公司试着采用&ldo;弹性的上班时间&rdo;。从业员每周只要上规定时数的班即可。至于何时上下班,悉听尊便。也有一些公司规定,在基本的上班时间(例如从上午10点到下午4点为止)内,全部从业员都得工作,但是可以自己选择上下班时间。更有一些公司规定,每天可以做10小时工作,一周只上四天班就行。
参加的意志决定关于中间的管理人员、现场监督、负责管理者,以及专家的处置方面,多数的公司利用他们的参与,很成功的组织具有充分动机的集团,在参与的分野方面,跟决定意志有关的每一个从业员,都被要求协助意志的决定。
关于参加经营的领导技术方面,我们已经在前面叙述过。一旦涉及自己的职务,每一个人都想多多的发言,因此,只要参与有关自己工作的决定,就不难满足自我主张,以及自我完成的需求。
生产劳动者参加经营的方式,有一种所谓的&ldo;斯强隆。计划&rdo;。这种计划是约瑟夫。斯强隆所开发的。基本上分成工资的算定方式或者奖励对策及新的提案制度两种。
这里所谓的&ldo;工资算定方式&rdo;,也就是指生产性提高所获之利益,必须平均地分配给有关系的全体人员。例如生产性增加1的话,从生产劳动者到职员、售货员、管理者等,都能够在工资或薪水方面获得1的提高。
所谓的&ldo;提案制度&rdo;有如下的作用。首先,在各部设置生产委员会(由劳动工会代表及领班所组成)。委员会必需定期的召开,评价从业员所提出的案子,针对提高生产性,拟定一般的计划。但是,所谓的&ldo;斯强隆。计划&rdo;跟提案制度不同,首先,个人所提出的构想一旦被采用,并非由个人获得奖金,而是在生产性一旦提高之后,团体就能够获得高额的特别奖。在这种情形之下,劳动工会将积极的参加,个人方面也会互相协力,时常提出案子,如此一来,就不会把绝妙的构想藏为私有。
实施&ldo;斯强隆。计划&rdo;,或者类似计划的公司,一般说来,生产方面都有明显的提升。既然有人不断的提出良好的案子,利益也会相形增大,自然地水涨船高‐‐工资以及薪水也能够提高,劳动者跟管理者之间的协力关系,也能够在无形中转为良好。欲达到这种劳资双方协调的境地,经营者及劳动工会双方的态度必须改变,还得有圆滑的意志传达,以及从业员高昂的士气才行。
怎样使部下从事有效率的工作以上所叙述者,乃是促进动机的一般方法。不过,为了使部下从事有效率的作业,管理者必须注意如下几点。
必须以个人的方式了解每一个部下。管理者不宜只把部下看成从业员,而必须把他看成具有个人目标、抱负以及野心的一个人。同时必须从正负两面,调查家族对他工作的影响。最好也弄清楚,生活与工作的哪一方面能给他最高的满足。有些部下竟然在教会、市民活动、社会活动等的外面活动,找到了他真正的活跃场所。求诸于外面的要求,是否能在公司里满足他呢?这一点值得管理者深思。有些部下真的是怀才不遇,长久被埋没于组织里面,不过,职务中缺乏充分挑战因素的话,部下就会把自己的创造力耗费于外面的活动。
关于动机的促进方面,不能一概而论。部下对于工作方面的要求也纷杂不一。同样的动机促进,却不一定使两名部下有相同的反应,就算是对同一个部下促进动机,在不同时空之下,也会有不同的反应。指导部下所必要的,并非只有行动心理学方面的理解而已。最必要的是,对于每一名部下的情绪,应该有很敏感的反应。
管理者使部下创造高业绩的注意事项(1)设定明确下了定义的目标‐‐这个目标必须是可以达到的,同时必须使部下理解及接受。
(2)跟部下一块商讨目标时,不妨劝他们多多提出构想,再共同检讨这个构想可能会带来的问题。
(3)告诉部下,管理者都信赖他们。求得安心及信赖感,是一个重要的心理需求。
(4)有时因应必要,管理者非协助部下不可。尤其在有第三者的场合,管理者公然地协助部下的话,将给予部下一种&ldo;这个上司很难得&rdo;的感觉……一心一意为部下设想的管理者,只要做到如下的地步,即可实行刚刚举出的事项(1)让部下知道‐‐你所必须达到的目的,以及首尾一贯努力着的最后成果。并且提醒他,目标的达到跟他的将来、升迁等有关。
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